Ответы на все вопросы (все модули) по предмету “УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ” | mtiAnswer

Группа процессов мониторинга и контроля (project control)– процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений.

Процессы мониторинга и контроля регулярно измеряют степень достижения целей проекта, сопровождаются выработкой мероприятий корректирующего и предупреждающего характера и заканчиваются решениями о завершении проекта или его отдельных составляющих или о продолжении работ. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. Основными процессами данной группы являются мониторинг и контроль работ проекта и интегрированный контроль изменений.

Мониторинг и контроль работ проекта — процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности о ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет заинтересованным сторонам понять текущее состояние проекта, предпринятые шаги, а также прогнозы в отношении бюджета, расписания и содержания.

Интегрированный контроль изменений— процесс анализа всех запросов на изменения, их одобрения и управления изменениями поставляемых результатов, активов процессов организации, документов проекта и плана управления проектом, а также предоставления информации об их состоянии. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет учитывать документированные изменения в проекте комплексным образом, одновременно уменьшая риски проекта, которые часто возникают в связи с изменениями, внесенными без рассмотрения в общие цели или планы проекта.

Непрерывный мониторинг дает команде проекта возможность глубже понять общее состояние проекта и определить, на какие области стоит обратить дополнительное внимание. Группа процессов мониторинга и контроля не только осуществляет мониторинг и контроль работ, выполняемых в рамках той или иной группы процессов, но также осуществляет мониторинг и контроль работ всего проекта. В проектах, состоящих из нескольких фаз, группа процессов мониторинга и контроля координирует фазы проекта, чтобы осуществлять корректирующие воздействия и предупреждающие действия для обеспечения соответствия проекта плану управления проектом. Подобный анализ может привести к внесению рекомендованных и одобренных обновлений в план управления проектом. Например, просрочка даты финиша операции может потребовать произвести корректировку или искать компромиссы между целями бюджета и расписания. С целью уменьшения расходов, связанных с контролем, может быть уместным применение процедур управления по отклонениям и других методов.

Группа процессов закрытия

Группа процессов закрытия (project close-out)– процессы, выполняемые для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Эта группа включает в себя два процесса:

Закрытие проекта или фазы—это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. Ключевая выгода данного процесса состоит в предоставлении извлеченных уроков, формальном завершении работ проекта и высвобождении ресурсов организации для участия в новых начинаниях.

Закрытие закупок— процесс завершения каждой закупки проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании соглашений и соответствующей документации для будущего использования.

Данная группа процессов, будучи завершенной, подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена.

Данная группа процессов также формально устанавливает преждевременное закрытие проекта. Преждевременно закрытые проекты включают, например: прерванные проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической ситуации. В определенных случаях, когда некоторые договоры не могут быть формально закрыты (претензии, пункты о прекращении договора и т. д.) либо выполнение определенных операций должно быть передано другим подразделениям организации, могут быть организованы и завершены определенные процедуры по передаче.

При закрытии проекта или фазы может происходить следующее:

• получение подтверждения заказчика или спонсора для формального закрытия проекта или фазы,

• проведение анализа после окончания проекта или фазы,

• документирование последствий адаптации любого процесса,

• документирование извлеченных уроков,

• внесение необходимых обновлений в активы процессов организации,

• архивация всех значимых документов проекта в информационной системе управления проектами для использования в качестве исторических данных,

• завершение всех операций по закупке с целью обеспечения закрытия всех соответствующих соглашений,

• выполнение оценки всех членов команды и высвобождение ресурсов проекта.

Активы процессов организации включают все без исключения активы, относящиеся к процессам, во всех организациях, участвующих в проекте, которые могут быть использованы для оказания влияния на успех проекта. Обновление и дополнение активов процессов организации по мере необходимости на протяжении проекта, как правило, является обязанностью членов команды проекта. Активы процессов организации могут быть разбиты на две категории:

Процессы и процедуры.

Процессы и процедуры организации для проведения работ включают:

• стандартные процессы организации, такие как стандарты, правила (например, политика безопасности и охраны здоровья, правила этики и политика управления проектом), стандартные жизненные циклы продуктов и проектов, а также правила и процедуры контроля качества (например, проверки технологических процессов, целевые объекты усовершенствования, контрольные списки и описания типовых процессов для использования в организации);

• типовые приказы, рабочие инструкции, критерии оценки предложений и критерии измерения исполнения;

• шаблоны (например, описание риска, иерархическая структура работ, сетевая диаграмма проекта и шаблоны договоров);

• требования организации к обмену информацией (например, имеющаяся конкретная технология связи, допустимые средыпередачи данных, политика сохранения записей и требования по безопасности);

• приказы или требования к завершению проекта (например, окончательные проверки проекта, оценки проекта, подтверждения продуктов и критерии приемки);

•процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и трат, коды бухгалтерского учета и стандартные положения договоров);

• процедуры управления изменениями, включающие действия, согласно которым будут модифицироваться официальные стандарты компании, политики, планы и процедуры или любые проектные документы, а также порядок одобрения и утверждения любых изменений;

•процедуры управления рисками, включая категории рисков, определение вероятности и последствия, а также матрицу вероятности и последствий.

Корпоративная база знаний.

Корпоративная база знаний организации для хранения и извлечения информации включает:

• базы данных измерений процессов, используемые для сбора и обеспечения доступа к данным измерений по процессам и продуктам;

• файлы проекта (например, содержание, стоимость, сроки, а также базовые планы обеспечения качества, базовые планы исполнения, календари проектов, сетевые диаграммы проектов, реестры рисков, запланированные мероприятия по реагированию и определенные последствия рисков);

• историческая информация и базы накопленных знаний (например, записи и документы проекта, вся информация и документация по завершению проекта, информация о результатах решений по отбору предыдущих проектов наряду с информацией о выполнении предыдущих проектов, а также информация о трудоемкости управления рисками);

• базы данных по управлению открытыми вопросами и дефектами, содержащие сведения о статусе открытых вопросов и дефектов, информацию об управлении, данные о разрешении открытых вопросов и дефектов, а также результаты проведенных мероприятий;

• базы знаний по управлению конфигурацией, содержащие версии и базовые планы по всем официальным стандартам компании, политикам, процедурам и любым проектным документам;

• финансовые базы данных, содержащие такую информацию, как данные о человеко-часах, понесенных затратах, бюджете и любом перерасходе средств по проекту.

Вопросы для самопроверки по теме 6:

1) В чем сущность процессного подхода? Каковы характеристики процесса?

2) Перечислите группы процессов и объясните их взаимодействие на протяжении жизненного цикла проекта.

3) Каковы задачи группы процессов инициации?

4) Что относится к активам процессов организации?

5) Какие процессы входят в группу процессов планирования?

6) В чем сущность группы процессов исполнения?

7) Перечислите основные процессы группы процессов мониторинга и контроля.

8) Каковы задачи группы процессов закрытия?

ТЕМА 7. КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В ходе реализации проекта менеджер проекта должен обеспечивать взаимодействие значительного числа участников. Одна из первоочередных задач менеджера проекта — построение системы управления проектом (УП), которая позволит ему реализовывать свою власть на проекте, планировать и организовывать исполнение работ, контролировать и координировать действия всех участников проекта.

При построении системы УП должны быть:

♦ определены полномочия менеджера проекта, основные принципы формирования команды проекта и привлечения исполнителей на проект;

♦ согласована и утверждена команда УП;

♦ разработаны и утверждены планы выполнения работ проекта;

♦ определены процедуры УП, включая планирование, организацию исполнения, контроля и управления изменениями, сдачи-приемки результатов;

♦ выработана система мотивации.

Эффективная поддержка процессов планирования, организации исполнения работ, координации исполнителей и подготовки отчетности, как правило, предполагает использование специализированного программного обеспечения. Установка, настройка и обеспечение доступа участников проекта к соответствующим информационным системам также может входить в задачи создания системы УП.

Проблема заключается в том, что построить систему УП очень трудно, если в компании отсутствуют общекорпоративные требования к УП, не разработаны типовые методики и шаблоны документов, нет настроенного программного обеспечения. По существу, менеджеру проекта приходится разрабатывать необходимые схемы управления и управленческие документы с нуля. Это требует больших трудозатрат и времени, которого у менеджера проекта обычно нет.

Быстрое и эффективное построение системы управления конкретным проектом возможно лишь в том случае, если основные элементы данной системы разработаны и утверждены в компании, имеется обученный персонал, есть информационная инфраструктура УП.

Таким образом, условием эффективной реализации проектов в компании является наличие двух взаимодополняющих элементов:

1) менеджеров, имеющих знания и компетенции в области реализации и управления проектами;

2) единой корпоративной системы УП (КСУП).

Опыт показывает, что одно без другого не эффективно.

Опытный менеджер, обладающий компетенциями в области реализации проектов, не может их использовать в полной мере, если никто, кроме него, в компании не понимает задач и требований УП, если в компании нет культуры УП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации.

КСУП, с одной стороны, определяет процессы и методы, принятые для УП в компании, с другой стороны, обеспечивает менеджеру проекта необходимую информационную инфраструктуру управления, которой он может пользоваться при управлении своим проектом. Важной составляющей КСУП является архив документации проектов, ранее выполнявшихся в компании. Использование общих шаблонов, форм документов и опыта предыдущих проектов позволяет значительно экономить время менеджеров проектов.

Цели внедрения КСУП:

• повышение качества и оперативности принятия решений;

• типизация процедур взаимодействия с контрагентами;

• автоматизация информационного обмена данными по текущему состоянию проектов между участниками проектов;

• определение состава и формата календарно-сетевых графиков проектов;

• сокращение сроков реализации проектов за счет совершенствования и автоматизации процедур планирования и контроля выполнения работ, процедур управления ресурсами, договорами и поставками;

• повышение качества и оперативности принятия решений по планированию и контролю проектов в части предпроектной подготовки, конкурсных процедур, поставок материально-технических ресурсов;

• формирование единого информационного пространства, обеспечивающего эффективное распределение управленческой информации между участниками проектов в процессе планирования, исполнения, мониторинга и контроля за проектами;

• снижение трудозатрат при формировании отчетности по проектам;

• обеспечения доступа уполномоченных пользователей к актуальной информации по проектам компании для своевременного принятия управленческих решений.

Создание эффективной КСУП предполагает совместное развитие трех компонент:

1) нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);

2) технического и информационного обеспечения;

3) организационного и кадрового обеспечения.

Игнорирование или недостаточное внимание к одной из компонент значительно снижает эффективность системы в целом.

Нормативно-регламентное и методологическое обеспечение (корпоративный стандарт УП) является ядром КСУП. Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении единой системы УП. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды является важнейшим фактором, обеспечивающим работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме. Также маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими обучения применению процедур и методик самого стандарта.

Корпоративный стандарт УП является основой единой системы проектного менеджмента в компании. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик (нормативно-регламентная и методическая документация).

Нормативно-регламентные документы определяют требования к организационной структуре и процессам управления как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ, портфелей проектов.

Комплекс корпоративных стандартов управления проектами в компании включает в себя:

1.Основные положения:

• положение по системе управления проектами (стадии, этапы, принципы, задачи, функции, подсистемы и пр.);

• положение по системе управления портфелями проектов;

• положение о проектном/ программном офисе («сводный документ»);

• положение об организационной структуре (команде) проекта;

• положение о распределении полномочий и ответственности;

• положение о дирекции проекта;

• положение об интеграционном управлении, планировании, мониторинге, контроле, управлении изменениями, реализации и завершении проекта;

• положение об организации тендеров, в том числе на поставки, проектирование, подрядные работы по проектам;

• положение о выполнении предынвестиционных исследований по проектам;

• положение о формировании структуры разбивки работ, структуры статей затрат, структуры ресурсов, матрицы ответственности по проекту;

• положение о стоимостном инжиниринге проектов;

• положение об оценке рисков проекта и их минимизации;

• положение об управлении качеством проекта;

• положение по оценке развития организационной зрелости проектного управления;

• положение о составе и формах (шаблонах) основных рабочих документов по управлению проектами (контрольные формы, отчеты, архивация документов и пр.);

• положение о корпоративной информационной системе управления проектами;

• положение о завершении проекта и контрактов по проекту.

2. Регламенты основных бизнес-процессов:

• регламент выполнения закупок и поставок по проекту;

• регламент заключения, выполнения и контроля контрактов, в том числе типовые формы контрактов;

• регламент инициации проекта, в том числе выполнения предынвестиционных исследований;

• регламент планирования, мониторинга и контроля проекта;

• регламент разработки, экспертиз и утверждения проектной документации;

• регламент управления проектно-изыскательскими работами;

• регламент управления материально-техническим обеспечением проекта;

• регламент управления производством работ на объекте проекта;

• регламент реализации и завершения проекта;

• регламент управления изменениями по проекту;

• регламент управления качеством проектов;

• регламент управления коммуникациями проекта;

• регламент управления отчетностью и документацией по проекту;

• регламент управления персоналом проекта;

• регламент управления ресурсами проекта;

• регламент управления рисками проекта;

• регламент управления стоимостью проекта, бюджетиро­ванием и контролем затрат проекта;

• регламент эксплуатации информационной системы управления проектами;

• состав формы (шаблоны) основных рабочих докумен­тов по управлению проектами.

3. Методические и рекоменда­тельные документы

• методика отбора и оценки инвестиционных проектов;

• методические рекомендации по выполнению предынвестиционных исследований и формированию предпроектной документации;

• методика накопления и использо­вания данных по проектам-ана­логам;

• методика оценки рисков на всех стадиях жизненного цикла проектов;

• методика формирования и опти­мизации портфеля проектов;

• рекомендации по формированию структурной схемы организации, структуры разбивки работ, статей затрат, ресурсов, матрицы ответственности по проекту;

• методика оценки и развития организационной зрелости проектного управления.

Разработка и совершенствование корпоративных стандартов УП может выполняться поэтапно. Важно избежать ряда распространенных ошибок, среди которых можно назвать следующие.

• Излишняя детализация и бюрократизация регламентовприводит к тому, что регламенты становятся излишне объемными и трудными для восприятия, ограничивают свободу и оперативность действий менеджеров. Чем проще проект, тем меньше должно быть формальных требований к организации управления.

• При разработке стандарта не учитывается специфика и успешный собственный опыт УП компании. Разработанный стандарт воспринимается как далекий от реальной жизни и слишком общий документ. Разработка корпоративного стандарта – совместная команда внешних консультантов и собственных специалистов компании.

• Разработка стандарта рассматривается как разовая процедура, которая заканчивается формальным утверждением стандарта руководством компании. В компании должен быть ответственный за применение стандарта, необходимо провести обучение персонала, начать реально следовать требованиям стандарта, в первую очередь, руководителям компании.

Компания может выбрать любой путь регламентации своей деятельности: от отсутствия каких-либо писаных правил до жесткого регулирования существующих принципов работы и процессов в корпоративных стандартах. Разработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организации требуют значительных затрат времени и ресурсов, но позволяют повысить эффективность деятельности всех структур, а также минимизировать ошибки и проблемы.

Хаотично сложившаяся и хаотично изменяющаяся система управления является тормозом развития компании, снижает конкурентные преимущества и уменьшает адаптивность к постоянно меняющимся условиям на рынке. Неэффективность системы управления на практике проявляется в возрастающем числе конфликтов, как с партнерами, так и внутри компании между подразделениями и сотрудниками, срыве сроков выполнения работ и снижении качества товаров или услуг, потере клиентов или снижении темпа развития. Все проблемы выносятся на высшее руководство компании, которое физически (а во многих случаях — квалификационно) не имеет возможности эффективно контролировать все процессы, происходящие на предприятии. В результате стратегические решения (основная функция высшего руководства) принимаются в условиях дефицита времени, без предварительной проработки и оценки предполагаемой рентабельности.

Наиболее успешные российские компании, т.е. те, которым удалось преодолеть «кризис роста», переходят от так называемого «стихийного» к регулярному менеджменту (рис. 7.1), начиная с анализа имеющейся системы управления, проводя ее целенаправленную реорганизацию и обеспечивая в последующем постоянный контроль адекватности состояния системы управления внешним и внутренним условиям. Результатом реорганизации системы управления является внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников, когда каждый сотрудник и тем более менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи.

Рис. 7.1. Сравнение эффективности стихийного и регулярного менеджмента в компании

Информационная система управления проектами (project management information system, PMIS) — это важный компонент КСУП, существенным образом повышающий эффективность проектного менеджмента в организации. Она может включать в себя различные модули в зависимости от задач, решаемых в рамках КСУП.

Информационная система управления проектом (ИСУП) — комплекс технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами в организации, настроенный с учетом корпоративных стандартов УП и потребностей участников проектов.

Основная цель автоматизации процессов УП — это повышение эффективности управления посредством:

♦ разработки и оптимизации моделей проектов, программ и портфелей проектов;

♦ обеспечения единого информационного пространства для коммуникаций, сбора, обработки и анализа данных о ходе выполнения работ по проекту;

♦ аналитических и прогнозных расчетов, а также моделирования ситуаций в ходе реализации проектов для обеспечения принятия управленческих решений.

Программное обеспечение (ПО) для управления проектами — класс компьютерных программ, разработанных специально для поддержки основных процессов УП, включая планирование и контроль сроков, затрат, коммуникации и другие процессы.

Виды современного ПО для управления проектами:Microsoft Office Project (MS Project 2022);Spider Project Professional;Oracle Primavera;SAP;HP;Welcom (Open Plan, Cobra, WelcomHome);Artemis;CA Clarity PPM;1C:PM Управление проектами;ELMA Проекты.

Наиболее распространенные виды программных продуктов описаны ниже:

• Microsoft Office Project (MS Project 2022) – широко распространенный в мире программный продукт, который имеет интуитивно-понятный интерфейс, позволяет управлять различными проектами, полностью интегрирован с MS Office; версии – MS Project Standard, MS Project Professional, MS Project Server.

• Spider Project Professional – российский программный продукт, в котором учтена специфика УП в России, позволяет планировать физические объемы работ и рассчитывать длительность на основе ресурсов, имеет широкий функционал для управления инвестиционно-строительными проектами.

• Oracle Primavera – программный продукт, который позволяет управлять как простыми, так и сложными проектами, предоставляет возможность одновременной работы над проектом многим участникам; архитектура разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам – используется набор специализированных структур (структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций.

Информационная система УП может быть структурирована по:

♦ этапам проектного цикла;

♦ функциональным областям (областям знаний);

♦ уровням управления.

Для поддержки различных управленческих функций на различных этапах жизненного цикла проекта используется разное информационное и программное обеспечение.

Для укрупненного описания и анализа проекта на предынвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение (ПО) бизнес-планирования, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность инвестиций (например, Project Expert, Альт Инвест).

Для детального планирования и контроля графика работ проекта необходимо использовать ПО календарного планирования и управления проектами, ПО бюджетирования, ПО управления рисками (например, Microsoft Project, Primavera, Open Plan, Cobra CM Pro, Risk Analysis System).

На стадии выполнения проекта особую важность приобретает обеспечение эффективного обмена информацией и оперативного взаимодействия между участниками проекта и соответственно ПО поддержки коммуникаций, документооборота и формирования отчетов (например, MS Project Server, MS SharePoint, WelcomeHome).

ПО управления проектами может классифицироваться по основным функциональным областям УП:

♦ ПО управления временными параметрами проекта;

♦ ПО управления стоимостными параметрами проекта;

♦ ПО управления ресурсами проекта;

♦ ПО управления коммуникациями проекта;

♦ ПО управления рисками проекта.

Создание информационной системы УП предполагает настройку функциональности ПО с учетом потребностей основных участников проектов и руководителей, участвующих в принятии решений по проектам в компании. Различные виды ИСУП, ориентированные на разные уровни управления и разных участников проекта, различаются как по функциональным возможностям, так и по уровню обобщения и представления информации о проектах (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Информационная система по уровням управления в организации

Стратегический уровень руководства (высшее руководство, управление комплексом проектов, программами) отвечает за принятие решений, связанных с утверждением целей, приоритетов и финансирования программ/проектов, контролем достижения вех, промежуточных и конечных результатов проекта. ИС на данном уровне управления должна обеспечивать сбор данных из различных источников (преимущественно из информационных подсистем нижних уровней управления), обобщение и представление данных в форме, удобной для интуитивного восприятия.

На уровне управления проектом (менеджер проекта, руководитель функционального подразделения, участвующего в проекте) выполняется детальное планирование комплекса работ, оперативное управление ресурсами и контроль проекта по времени и стоимости. Данный уровень руководства в первую очередь заинтересован в мощных средствах, позволяющих создать адекватную информационную модель комплексов работ и ресурсов, поддерживающих расчет модели при различных входных параметрах, обеспечивающих обмен данными с другими уровнями управления и получение отчетов для целей анализа и управления.

На уровне исполнения задач проекта необходима детальная информация, регламентирующая и обеспечивающая их выполнение. Эта информация поступает с уровня управления проектом и из функциональных подразделений. В то же время на указанном уровне собираются и передаются вышестоящему руководству фактические данные о выполнении работ и использовании ресурсов.

Подготовка персонала в области управления проектами. Международная сертификация.

Наличие квалифицированных кадров — одно из обязательных условий эффективного функционирования любой системы. Корпоративная система УП не является исключением.

Основные выгоды, которые получают компании от обучения своих руководителей и сотрудников УП, следующие:

♦ повышается успешность реализуемых в компании проектов, сокращаются их сроки и бюджеты, повышается качество;

♦ повышается имидж компании, появляются дополнительные конкурентные преимущества при участии в тендерах;

♦ сотрудники в сжатые сроки получают большой объем новых знаний в концентрированной форме, что позволяет им не учиться на собственных ошибках за счет работодателя;

♦ в ходе практических упражнений и деловых игр участники семинаров и тренингов учатся применять полученные знания на практике;

♦ на занятиях зачастую удается обсудить наболевшие проблемы своего реального бизнеса и пути их решения;

♦ при корпоративном обучении в компании формируется единое «терминологическое поле»;

♦ люди учатся «говорить на одном языке» — международном языке проектного менеджмента.

Обучение создает предпосылки для внедрения УП в корпоративную культуру компании.

Участники занятий также получают ряд преимуществ от обучения:

♦ рост квалификации позволяет успешно решать более интересные перспективные задачи;

♦ повышается их стоимость на рынке труда;

♦ сотрудник получает возможность включиться в профессиональные сообщества в сфере УП;

♦ понимание сути проектного менеджмента позволяет сотрудникам в дальнейшем самостоятельно повышать свою квалификацию в данной сфере путем чтения специальной литературы, участия в конференциях (при отсутствии исходных знаний чтение литературы по проектам дает невысокий результат);

♦ участники занятий обмениваются опытом УП в своих компаниях;

♦ сотрудник имеет возможность «примерить на себя» и отработать новые роли, связанные с работой в проектах.

Возможны различные формы обучения УП, их выбор зависит от целей обучения, временных и финансовых ограничений.

Учебные программы можно разделить по содержанию учебных материалов:

♦ Основы УП;

♦ Практические навыки управления;

♦ Применение информационных систем;

♦ Подготовка к сертификации.

Курсы, знакомящие с основами УП, позволяют выработать единое понимание процессов управления и единую терминологию участников проекта, на основе которых будет в дальнейшем строиться единая система УП в организации. Прохождение подобных курсов также полезно новым сотрудникам организаций, в которых уже функционируют в том или ином виде системы УП в целях более быстрого включения в работу. Более глубокое рассмотрение методологических вопросов УП обеспечивается отдельными курсами по различным областям знаний УП.

Очень важно выработать у членов проектных команд специальные навыки разработки различных документов по УП и принятия управленческих решений в различных ситуациях. Это можно сделать на тренинге, посвященном выработке навыков на практических кейсах.

Курсы по прикладным информационным системам позволяют под руководством преподавателя получить навыки повседневного применения системы, а также узнать такие тонкости, которые при самостоятельном изучении обычно ускользают от обучающихся. Изучение только информационных систем без понимания методологии УП малоэффективно. Поэтому рекомендуется изучение информационных систем после прохождения какого-либо курса, содержащего основные принципы и практические методики проектного менеджмента.

Сертификация специалистов по УП — это процесс определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата установленным требованиям, предъявляемым к специалисту по УП. Очевидно, что компании, имеющие в своем штате сертифицированных специалистов по УП, всегда могут продемонстрировать профессиональную компетенцию их сотрудников, и это существенно повышает шансы компаний на победу при участии в различного рода тендерах. В то же время используя профессионалов для управления своими проектами, компания повышает эффективность проектов и тем самым — конкурентоспособность на рынке. Ну а непосредственно для сотрудников компании сертификация обеспечивает условия персонального карьерного роста.

По режиму обучения можно выделить следующие виды обучения:

♦ открытые (сборные) семинары и тренинги;

♦ корпоративные семинары и тренинги;

♦ обучение в ходе внедрения корпоративной системы УП;

♦ коучинг в ходе реализации реальных проектов.

В открытом тренинге участвуют представители разных компаний. Он позволяет, с одной стороны, обучить всего нескольких сотрудников и таким образом сэкономить средства, с другой — обменяться опытом с коллегами из других организаций и сфер бизнеса. Программы открытых семинаров разрабатывают исходя из типовых потребностей клиентов и совершенствуют из года в год.

Корпоративное обучение позволяет обучить одновременно значительное число сотрудников и учесть специфические требования компании, например набор тем, адаптацию кейсов и деловых игр.

В процессе внедрения КСУП важно не только разработать соответствующие документы и информационную систему, но и обучить сотрудников использовать создаваемую систему в своей повседневной работе. Преимуществом такого обучения является повышение эффективности внедрения системы и дальнейшее снижение совокупных затрат на ее использование: обученный персонал полнее использует возможности системы и допускает меньше ошибок. При этом обучение проводится в привязке к специфике компании. Происходит обкатка и доработка необходимых стандартов, шаблонов документов и регламентов.

Одним из способов передачи знаний и навыков сотрудникам от профессионалов является консультационное и коучинговое сопровождение проектов. Коучинг подразумевает, что опытный профессионал осуществляет индивидуальное руководство обучаемым в процессе решения реальных задач управления. Это индивидуальный и дорогой вид обучения, особенно популярный у собственников бизнеса и руководителей высшего звена.

Несомненно, что базовыми знаниями должны обладать все сотрудники, вовлеченные в процессы УП на предприятии. В то же время любая корпоративная система УП предполагает наличие нескольких уровней УП и некоторого набора стандартных ролей участников проекта и, как следствие, различных требований, предъявляемых к знаниям, навыкам и компетенции этих участников. Эффективность корпоративного обучения УП выше, когда программы обучения настроены в соответствии с этими требованиями. Дальнейшее обучение должно быть направлено на получение знаний и навыков, необходимых участникам проекта в соответствии с их проектной ролью. Кроме того, форма и содержание обучения должны выбираться с учетом уровня организационной зрелости в области УП.

1. Наличие согласованных целей и результатов проекта.

2. Поддержка со стороны высшего руководства.

3. Создание реально работающей совместной команды.

4. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски).

5. Учет требований пользователей.

6. Высокая квалификация участников и пользователей проекта.

7. Наличие системы мотивации всех участников проекта.

8. Наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями.

9. Апробация на пилотном проекте.

10. Использование адекватных информационных технологий.

Используя указанные выше критические факторы успеха проекта внедрения КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы и области рисков проекта внедрения. Исходя из полученных результатов, могут быть выбраны различные стратегии внедрения.

Высокая степень готовности компании к внедрению позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную «сбалансированную стратегию» внедрения, которая предполагает:

♦ начальную глубокую проработку и согласование целей;

♦ высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;

♦ сфокусированность на проработке отдельных факторов, получивших низкие оценки на начальных этапах.

Планирование проекта осуществляется в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение. Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.

Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разработки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами.

♦ Круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной.

♦ Работа на наиболее значимых проектах с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников.

♦ Широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером.

♦ Регулярная-демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности и поддержки.

♦ Специальное внимание базовому обучению персонала компании в области УП.

Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа. Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП является проектом организационного развития и предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений.

Распределение российских компаний, внедривших КСУП по секторам экономики представлено на рис. 8.1. В категорию «другое» вошли компании, занимающиеся угледобычей, оказанием услуг в сфере здравоохранения, аудиторских и дизайнерских услуг.

Рис. 8.1. Распределение российских компаний, внедривших КСУП, по секторам экономики

Наиболее существенными проблемами, с которыми сталкиваются пользователи системы УП в компаниях, являются:

· недостаточный функционал – 53%;

· высокая стоимость поддержки и обучения – 28%;

· сложность и неудобство работы с ИСУП – 25%;

· низкая производительность – 15%;

· низкая надежность – 8%,

· другое – 15%.

Статистика оценки проблем, ставших причинами неудачного внедрения КСУП, представлена на рисунке 8.2.

Результатами проекта по внедрению КСУП должны являться:

· работающие формальные процедуры инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ;

· необходимые организационные структуры (стратегический

комитет, проектный офис и др.);

· специализированная информационная система;

· обученный персонал;

· положения по основным ролям участников проектов;

· архив документов, шаблонов календарных планов и нормативных показателей по реализованным проектам.

Рис. 8.2. Причины неудачного внедрения КСУП в российских компаниях

Модель зрелости Гарольда КерцнераилиProject Management Maturity Model (PMMM) состоит из 5 уровней зрелости, для каждого их которых существует своя характеристика (рис. 8.3). Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами.

Основные положения модели:

• Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат, пока не пройден предыдущий.

• Уровни могут перекрываться.

• На каждом уровне зрелости могут возникать риски.

• Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.

• Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости управления проектами:

· Уровень 1 – общий язык (терминология). На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.

· Уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и другим методологиям, используемым в компании.

· Уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.

· Уровень 4 – бенчмаркинг. Происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.

· Уровень 5 – непрерывное улучшение. На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

Рис. 8.3. Пять уровней зрелости модели Г. Керцнера

На каждом проходимом компанией уровне РМММ могут возникнуть риски, которые можно разделить на три группы по степени воздействия на корпоративную культуру: «низкие риски (практически не оказывают никакого воздействия на корпоративную культуру – либо она весьма гибка, либо быстро принимает изменения); средние риски (организация осознает, что изменение необходимо, но может неадекватно оценивать степень его влияния) и высокие риски (возникают тогда, когда организация осознает, что внедрение управления проектами вызовет глубокие изменения корпоративной культуры)».

По Керцнеру, наивысшие риски и трудности для организации наблюдается на уровне «Единая методология» (рис. 8.4), так как возможно существенное изменение корпоративной методологии.

Рис. 8.4. Трудоемкость достижения каждого уровня PMMM

Оценка уровня зрелости организационной структуры выполняется централизованно, либо специализированной группой специалистов-консультантов, либо своими силами. В любом случае (во втором – маловероятно) возможно перекрытие некоторых уровней, это зависит от того, какой риск может позволить себе организация. Например, организация может начать разработку шаблонов, макетов и процедур управления проектами, еще не завершив этап обучения персонала навыкам ведения проектного управления. Таким образом, происходит перекрытие первого и второго уровней. Стоит отметить, что возможность одновременного повышения зрелости организации по второму и третьему уровню – маловероятно. Для завершения третьего и выше уровней требуется наличие корпоративного стандарта управления проектами, при этом портфельное управление рациональнее внедрять на более высоком уровне.

Модель зрелости PMI OPM3

Модель организационной зрелости управления проектами (Organ­izational Project Management Maturity Model — ОРМЗ), которая разрабо­тана Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI) призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний РМВоК (Project Management Body of Knowledge) для проектов. ОРМЗ позволяет фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения.

ОРМЗ является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни луч­ших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;

• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помо­гающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;

• элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами та­ким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное дости­жение своих стратегических целей.

Точно также как РМВоК является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе разви­ваться по стезе управления проектами без ОРМЗ.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих раз­вивать управление проектами, ОРМЗ предоставляет руководство, кото­рое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять при­оритеты и экономя тем самым ресурсы компании. Итак, в результате:

• стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и инструментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оценочный опросник и директория лучших практик и способностей (best practices и capabilities));

• стандарт использует для структурирования лучших практик и спо­собностей пять процессов управления проектами в соответствии с РМВОК;

• инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностей — конкретных компетенций (умений), которые должны существо­вать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления проектами, и лучших практик — оптималь­ных, с точки зрения конкретной области применения, способов достижения определенной цели или показателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаимосвязаны меж­ду собой.

• для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улуч­шения процессов (стандартизация, изме­рение, контроль, совершенствование);

• для описания различных уровней зрелости организационного управления проектами используются понятия программы и портфеля;

• большую часть стандарта представляет собой пошаговое описание, как применять модель, включая инструментарий оценки (оп­росник) и совершенствования (директории Лучших Практик и Способностей).

Основное назначение ОРМЗ — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.Основная отличительная черта ОРМЗ — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

(Return on investment, ROI)

Оценки, опирающиеся на финансовые показатели, традиционно используются при принятии управленческих решений и контроле деятельности организации, при этом они в значительной степени основаны на экономических моделях инвестиций. Эти модели позволяют оценить, будет ли создана или потеряна ценность на краткосрочном горизонте планирования, до тех пор, пока доступны данные, необходимые для оценки.

Учитывая невозможность исключить влияние на результаты проектной деятельности факторов, не имеющих отношение к КСУП, и учесть полный перечень факторов, оказывающих прямое воздействие (так как на какой-либо организационный показатель влияет, как правило, множество факторов и выделить степень влияния каждого на общий эффект представляется задачей не только довольно сложной, но и трудозатратой и требующей немало времени, особенно учитывая эффекты синергии), вполне обоснована необходимость получения оценки, опирающейся на более объективные и точные данные. В качестве расчетного показателя для оценки эффективности КСУП может быть использован показатель возврата инвестиций (ROI, Return on investment)(формула 8.1).

ROI= [(Доходы – Расходы)/Расходы]* 100%(8.1)

В качестве исходных данных о расходах необходимо использовать данные о единовременных и ежегодных затратах предприятия на внедрение и сопровождение КСУП. Расходы должны включать затраты на поставку программного обеспечения, приобретение лицензий программного обеспечения, затраты на обучение персонала, использующего новое ПО, оплату работы консультантов, внедрение системы, сопровождение системы после внедрения.

Чтобы оценить доходы от внедрения КСУП с положительным эффектом, стоит проанализировать все аспекты проектной деятельности компании. Такими аспектами могут быть:

· сокращение трудозатрат за счет автоматизации процессов управления проектами компанией, используя средства компьютерных технологий;

· экономия компании за счет сокращения отклонения по длительности проектов;

· экономия времени и сбережений компании за счет ликвидации коммуникационных барьеров;

· сокращение времени работы персонала и сбережений компании за счет сокращения сверхурочно отработанных часов;

· экономия денежных средств за счет сокращения трудозатрат на обучение персонала компании;

· экономия денежных средств за счет эффективного управления трудовыми ресурсами компании;

· экономия денежных средств компании за счет увеличения производительности труда.

Полученный перечень позволяет определить, какие исходные данные необходимы для проведения самой оценки эффективности. Эти исходные данные можно получить путем анкетирования сотрудников, задействованных в работе с системой (непосредственно работают в ней или только получают из системы информацию о проектах).

Подход, основанный на возврате инвестиций, отличает относительная простота расчетов, что делает его наиболее популярным методом для оценки эффективности КСУП.

Вопросы для самопроверки по теме 8:

1) Каковы особенности проекта по внедрению КСУП в организации?

2) Что такое зрелость организации в области УП?

3) Назовите основные модели зрелости компаний и дайте им характеристику.

4) В чем различие между понятиями «эффективность» и «ценность» в отношении КСУП?

5) Какие существуют подходы к оценке ценности КСУП?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. 5-е издание. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Серия: Теория менеджмента. М.: Питер, 2009.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами пер. с англ. / под общ. ред. А.Д. Баженова. М.: ДМК Пресс, 2002.

4. Бартенева О.А., Понкратов П.Б., Шапиро В.Д., Ольдерогге ИТ. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо-русский словарь-справочник. М ОМЕГА-Л, 2009.

5. Бэгьюли Ф. Управление проектом: монографии. М.: Издат. торговый дом ГРАНД; ФАИР-ПРЕСС, 2002.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский М.: Гардарики, 2001.

7. ГОСТ Р ISO 9000-2001. «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

8. ГОСТ Р ИСО 9001- 2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

9. Грашина М. Н., Дункан В. Р. Основы управления проектами 2-е изд. – М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2022. – 237 с.

10. Грей К. Управление проектами: практ. Руководство / пер. с англ. К.Ф. Грей., Э.У. Ларсон. М.: Дело и сервис, 2003.

11. Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. Изд-во: PMSoft, 2004 г.

12. Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Business Process Management: Practical Guidelines to Succesful Implementations Серия: Бизнес XXI века. M.: Символ-Плюс, 2008.

13. Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ, 2022. – 312 с.

14. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2022.

15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: Москва, Олимп-Бизнес, 2008. 458 с.

16. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. (Strategic Planning for Projects Management Using a Project Management Maturity Model). M.: ДМК Пресс, Компания АйТи, 2003.

17. Корпоративная стандартизация бизнеса: справочное пособие / под общ. ред. проф. А.В. Цветкова и проф. В.Д. Шапиро. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2022. -560 с.

18. Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. 2-е изд. – М: Омега-Л, 2009. – 664 с.

20. Ньюэлл М. В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416.

21. Панин И.Н., Подлипаев Л.Д., Панфилов А.С. Процессный подход в управлении предприятием и саморегулирование его деятельности. Гелиос АРВ, 2009.

22. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

23. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 7 изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2009.

24. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) – Пятое издание.USA / США: Project Management Institute, 2022. – 614с.

25. Тернер Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Усовершенствование процессов управления для достижения стратегических целей предприятия- М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.

26. Тернер Дж. Руководство по проектно-ориентированному управлению. М. Издательский дом Гребенникова, 2007.

27. Трофимов В.В., Иванов В.Н., Казаков М.К., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Управление проектами с Primavera. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 180 с.

28. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход / под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро. М.: Омега-Л, 2009.

29. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справочное пособие / Забродин Ю.Н., Михайличенко A.M., Саруханов A.M., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. М.: Дело, 2022.

30. Управление проектами / Полковников А.В., Дубовик М.Ф. – М.: Эксмо, 2022. – 528 с. – (Полный курс МВА).

31. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2022.

32. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2022. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

33. Управление проектами: учебное пособие / Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. М.: ОМЕГА-Л, 2008.

34. Фатрелл Р.Т., Шафер Д.Ф., Шафер Л.И.. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат ( CD-ROM). Изд-во: Вильямс, 2003 г.

35. Цветков А.В., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов. М.: Омега-Л, 2022.

36. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. Олимп-Бизнес, 2009.

37. ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0 International Project Management Association, 2006.

38. Kerzner H. Advanced Project Management: Best Practiced on Implementation. 2nd ed. John Wiley & Sons, Inc. – N.Y., 2004. – 535 p.

39. Knutson, J. From making sense to making cents: Measuring project management ROI. PM Network, 1999, 13(1), 25–27.

40. Mullaly M. и Thomas J. Researching the Value of Project Management. Project Management Institute, Inc., 2008. 458 p.

41. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Second Edition MSA, Project Management Institute, 2008.

42. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments v.2). UK, Office of Government Commerce 2001.

43. Project Management Competence Development Framework. Second Edition I ISA. Project Management Institute, 2007.

44. The Standard for Portfolio Management — Second Edition USA, Project Management Institute, 2008.

45. The Standard for Program Management — Second Edition USA, Project Management Institute, 2008.

46. Willim Ibbs Quantifying the Value of Project Management, 2002.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В время управление стало во всем профессиональной деятельностью, и средства которой во всех проектно-ориентированной деятельности. методология, позволяющая деятельностью на проекта, была в связи с постоянной преодоления проблем, соблюдения временных над поставленной а также сохранения бюджета, избегая средств. Данное учебное пособие рассматривает сочетание теории управления проектами и современной практики в различных предметных областях.

В первой главе раскрывается сущность понятий «проект», «программа» и «портфель», анализируется их взаимосвязь, приводится классификация, а также приводятся характеристики проектно- и процессно-ориентированных видов деятельности, определяется место и значение проектов в деятельности организации. Специальный раздел первой главы посвящен историческому аспекту развития проектного менеджмента в России.

Во второй главе раскрыто значение и содержание пяти экспертных областей в управлении проектами, необходимых для успешной реализации проектов любой сферы приложения. Особое значение имеет раздел, посвященный анализу современных стандартов (в том числе международных) в области управления проектами.

При всех различиях, особенностях и уникальности проектов управление ими строится на единой методологии и подходах. Таким объединяющим фактором всех проектов является теория жизненных циклов, рассмотренная в третьей главе пособия. В ней раскрывается понятие жизненного цикла проекта, а также рассматриваются различные типы жизненных циклов на примере различных проектов.

Четвертая глава пособия посвящена изучению компетенций менеджера проекта как его ключевого участника. Здесь подробно рассмотрены основные требования к функциям и обязанностям менеджера проекта, а также анализируются факторы и ограничения, которые необходимо учитывать при распределении ролей в проекте.

Особое внимание в пособии уделено организации проектного бизнеса, анализу типов организационных структур предприятия и их влияния на процесс реализации проекта как его ближнего окружения.

В пятой главе проводится сравнительный анализ функциональных, проектных и матричных организационных структур и условий инициации в них проектов. Также в данной главе рассматриваются основные участники проекта и их взаимосвязь с органами стратегического управления проектами.

В шестой главе анализируются подходы к управлению, рассматривается процессный подход, сущность процесса и его характеристики, группы процессов управления проектами, приведенные в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами РМВоК», активы процессов организации.

Важную роль в системе проектного управления на предприятии имеет корпоративная система управления проектами (КСУП). Основные компоненты КСУП (нормативно-регламентная база, информационно-технологическое и кадровое обеспечение) и особенности их внедрения в компаниях раскрываются в седьмой главе.

В заключительной восьмой главе рассматриваются различные модели зрелости, приводится их характеристика и сравнительный анализ. Особое внимание уделено значению процесса оценки уровня зрелости проектно-ориентированных компаний как критерия эффективности внедрения КСУП. В ней также анализируются критические факторы успеха перехода современных предприятий на проектные формы управления, рассматриваются подходы к оценке ценности КСУП.

Данное учебное пособие дает возможность студентам и специалистам изучить основные теоретические и методологические аспекты управления проектами на основе анализа отечественного и зарубежного опыта, а также современных национальных и международных стандартов.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Кафедра управления проектами и программами

Устав проекта «название»

Выполнил: ФИО студента, номер группы

Проверил: ФИО, уч. степень, должность преподавателя

Москва

2022 год

Оглавление

1.Список изменений 3

Лист согласований 3

Описание проекта 3

3.1.Общая информация 3

3.2.Цели и задачи проекта 3

3.3.Обоснование целесообразности реализации проекта 4

3.4.Ожидаемые результаты проекта 4

3.5.Продукт проекта и его структура 4

3.6.Основные этапы и результаты реализации проекта 4

3.7.Заинтересованные стороны проекта и их ожидания 6

3.8.Риски проекта 7

3.9.Ограничения 8

Список изменений.

Лист согласований.

Описание проекта.

Общая информация.

Наименование проекта:

Версия документа № 1 на дату:.

Дата начала проекта:

Дата окончания проекта:

Цели и задачи проекта.

Основная цель проекта:

Задачи проекта: