Инициация проекта | Управление проектами.Ру

Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение жизненного цикла проекта — это та часть теории, без которой немыслима практика. Как правило, в реализации проекта задействовано некоторое количество людей. Часто, команда строится из менеджеров и множества исполнителей. Нет сомнений в том, что на руководстве лежит сверх ответственность за результаты воплощения проектных планов в жизнь, поэтому у этих людей всегда присутствует четкое понимание происходящих процессов.

Чтобы у всех участников проектной команды было полное представление о задачах, сроках и стадиях, каждому в первую очередь необходимо знать, что же такое «жизненный цикл проекта» и какие у него этапы. Без ясного понимания, что есть жизненный цикл проекта, ни один сотрудник не сможет проявлять искреннюю заинтересованность в успехе этого мероприятия.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта.

К основным процессам планирования относятся:

  1. Планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
  2. Декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
  3. Определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
  4. Определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
  5. Оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
  6. Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
  7. Назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
  8. Оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
  9. Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
  10. Оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
  11. Разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
  12. Определение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.

Начало и окончание проекта

Если в начале проекта требуется обозначить главные идеи и цели предстоящей работы, то в завершении делом первостепенной важности будет анализ результатов и выявление соответствия достигнутых показателей задачам, поставленным на старте. Если при анализе окажется, что желаемые цели не реализованы минимум на 85% и для этого нет серьезных причин, то проект можно считать провальным.

На стадии запуска всегда проводится тщательная исследовательская и аналитическая работа, примеряются различные стратегии и рассматриваются варианты развития событий. Очевидно, что, при неудовлетворительных результатах, были упущения в процессе реализации проекта.

Взаимосвязи процессов

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

  1. Входы — документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
  2. Выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
  3. Методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

  1. Планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
  2. Планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
  3. Назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
  4. Планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
  5. Идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
  6. Оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
  7. Разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
  8. Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
  9. Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

  • процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
  • процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
  • процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
  • процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
  • процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
  • процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Наложение групп процессов в фазе
Наложение групп процессов в фазе

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого…

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Завершение проекта или фазы: входы

План управления проектомОписан ранее.

Принятые результатыРезультаты, которые были приняты в рамках процесса подтверждения содержания

Завершение проекта или фазы: инструменты и методы

Экспертные оценкиЭкспертные оценки применяются при проведении действий по административному закрытию. Эти эксперты подтверждают, что закрытие проекта или фазы производится в соответствии с необходимыми стандартами.

Инициация проекта | управление проектами.ру

Инициация проекта – это стадия проекта, на которой выполняется определенный набор работ для его успешного запуска. В частности, происходит четкое определение целей и задач проекта, назначение руководителя проекта, разработка устава, идентификация участников и заинтересованных лиц.

Очень, очень часто этот этап жизненного цикла проекта начинающему руководителю проекта кажется неважным и ненужным. Действительно, о чем тут думать, начальство сказало делать – значит, надо делать. Скорее бежать планировать, например, а то и сразу выполнять. И это одна из самых больших ошибок, какую только можно сделать.

Что именно происходит на этапе инициации проекта в конкретной компании, чаще всего зависит от самой компании. Где-то решение о том, что “проекту быть” уже принято, и нужно только подготовить устав, а где-то именно на этом этапе происходит оценка целесообразности проекта и принимается решение после подготовки устава. Но в любом случае, это та контрольная точка, после которой будет понятно, делаем мы проект или нет, и которая позволяет формально этот проект начать.

Если обобщить, то инициация проекта – это момент, когда еще можно остановиться и подумать, а делать ли проект вообще? Когда еще не затрачены деньги, время и усилия. Когда вашей репутации хорошего руководителя проектов еще не нанесен урон, который потом будет сложно исправить. После того, как устав подписан, а руководитель проекта назначен, что-то решать уже поздно.

Что бы не входило в инициацию проекта в вашей компании, на этом этапе необходимо четко сформулировать и описать основную информацию о проекте, сделать обоснование его целесообразности, описать конечный продукт и результаты проекта. То есть формализовать всю информацию, которая позволит понять, а нужно ли его вообще делать, этот проект. Важно понимать, что причин инициации проекта может быть всего три: сокращение расходов, увеличение прибыли, снижение рисков.

Похожее:  Личный кабинет абонента

Также стадия инициации проекта – это возможность сделать так, чтобы основные заинтересованные лица понимали, о чем этот проект вообще и какую роль они в нем будут выполнять, не обольщались тем, что вы все сделаете идеально и придете с готовым результатом, и осознали, что чуда не будет, и им тоже придется в этом участвовать.

Вся перечисленная информация кратко фиксируется в уставе проекта, который обычно содержит не более двух-трех страниц. Как написать хороший устав проекта. Устав является первым документом, официально «запускающим»  проект, а также определяющим руководителя проекта.

Так же советую даже в наш век высоких технологий, когда распечатанные документы уже не так популярны и намного проще согласовывать устав проекта через электронную почту, все же хранить у себя распечатанный и подписанный устав. Так надежнее, ну и важность любой бумажки при подписании автоматически повышается в разы.

Как расценивается инициация проекта с позиции менеджера проекта? С точки зрения профессиональной этики именно на этапе инициации он должен честно ответить себе на вопрос, можно ли этот проект сделать в рамках имеющих ограничений по времени, деньгам, ресурсам и проч.? Если уже сейчас понятно, что нельзя, самое время поднять руку и с цифрами в руках объяснить, почему нельзя. Помните, подписывая устав, вы берете на себя профессиональную ответственность за выполнение того, что в нем  указано в рамках тех ограничений, которые там указаны, и с этого момент неуспех проекта – это ваш личный неуспех.

Крайне желательно именно здесь, на берегу, договориться о том, что от вас ждут, как от  руководителя проекта, какие полномочия у вас будут, и как будут измеряться результаты. Это не всегда можно внести в устав, но нужно хотя проговорить этот вопрос со спонсором, чтобы не осталось недопонимания.

Пример инициации проекта из реальной жизни

Итак, я живу в квартире уже 15 лет, краска на потолке облупилась, батареи старые и вообще мне некомфортно. И я думаю, что неплохо бы затеять проект “Ремонт в квартире”. Как это будет происходить?

  1. Первым делом я честно отвечаю себе на вопрос “зачем?” и “чего я хочу этим ремонтом достичь”. Не просто “хочу ремонт”, а “чтобы приходить домой, а тут красота и порядок, тогда мне будет психологически комфортнее, а то сейчас у меня прям депрессия сразу начинается”. Или “чтобы через год продавать квартиру, с ремонтом будет выгоднее и продастся быстрее. Или “чтобы старые проводка и трубы не подвели, а то со дня на день залью соседей или пожар будет, всю жизнь потом выплачивать”. Чем более честно я отвечу сейчас, чем проще будет потом. На этом же этапе я спрашиваю других заинтересованных лиц (например, мужа), хотят ли они ремонт, и чего они от него ждут.
  2. Дальше я хотя бы примерно определяю, могу я себе это позволить или нет – смотрю на свои депозиты, прикидываю, сколько это все будет стоить, соотношу количества потраченных денег с получаемой выгодой (если квартира с ремонтом подорожает на 1 млн., а в ремонт нужно вложить 2 млн. – то нафиг такой проект). Решаю, делать вообще проект или нет. Если нет, то забываю о нем или смотрю, какие альтернативы у меня есть (например, сделать чисто косметический ремонт за 200 тыс. рублей, чтобы квартира на фото в объявлении хорошо смотрелась, а коммуникации не менять, все равно никто не узнает, что они плохие).
  3. Если решено, что делать надо – думаю, какие есть ограничения по срокам (на время ремонта пустят пожить родители, но не больше чем на 4 месяца, потом к ним брат с женой приедут), по деньгам (надо уложиться в 1,5 млн. вместе с мебелью и кухней), по ресурсам (кто будет делать, сами или фирму какую-нибудь возьмем). А еще думаю, кого этот проект затронет, и не нужно ли его с ними тоже согласовать (например, местный ЖЭК как раз через пару месяцев планировал замену общих коммуникаций, чтоб не вышло, что они весь мой ремонт разнесут),  и в каком окружении он будет проходить (в городе нет ни одного магазина стройматериалов, придется все из соседнего города возить).
  4. Решаю, кто будет руководить всем этим процессом и какие у него/нее будут полномочия. Если это буду я – договариваюсь с мужем, что все покупки более 50 000 руб. буду согласовывать с ним (все, что мельче – разбираюсь сама), и что могу рассчитывать, что минимум 3 дня в неделю я могу от него требовать, чтобы он занимался ремонтом.

После того, как я все это придумала-посчитала-прикинула, я все это аккуратно записываю в один документ, проверяю на адекват и решаю, готова я за это взяться и беру ли на себя ответственность сделать все в срок и в бюджет, учитывая все существующие факторы. Если да, то подписываю бумажку, даю ее же на подпись мужу и родителям, и вуаля – проект начат!

Вот как-то так. Помните, что пропуск стадии инициации и начало работ без формальных полномочий и подписанного устава – ошибка, которая в 99% случаев приведет к перерасходу денег, трате времени и не улучшить вашу карму, как руководителя проекта.

Модели жизненного цикла

Несмотря на то, что жизненный цикл проекта проходит стандартные этапы, его существование может протекать по модели разного типа.

Иногда управляющие моделируют ЖЦП по принципу «водопада». Это значит, что фазы в цикле жизни следуют строго друг за другом. Не приступают к следующему этапу, пока не завершат предыдущий. Эта модель обеспечивает тщательный подход к выполнению всех задач, однако в ней трудно исправлять ошибки предшествующих фаз.

Итеративный подход заключается в постоянном анализе результатов и показателей на каждом шаге реализации проекта. Такой подход минимизирует провал, но повышает затраты на реализацию.

Спиральная модель Боэма характеризуется внесением поправок и новшеств на каждом этапе решения задач.

Инкрементный метод применяется в случае огромных объемов работ. Большое количество задач делят на маленькие группы и решают их друг за другом.

Самый распространенный метод — семиотический. Он представляет собой тщательное изучение смысловой структуры и логики проекта. Каждый шаг рассматривают с точки зрения выгоды и целесообразности.

Почему нужно обязательно выбрать мдель жизненного цикла проекта? Это значительно облегчает работу над его реализацией. Вырисовывается определенная схема действий и повышается эффективность труда команды.

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

  • фаза жизненного цикла;
  • веха;
  • стадия;
  • этап;
  • процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им.

Похожее:  Samaragaz ru ввод показаний приборов

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему жизненного цикла проектной задачи. Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет.

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы.

  • представляют собой последовательность работ;
  • связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
  • могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта. Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Особенности организации системы контроля

Контроль — это периодический процесс обработки информации. Тщательный контроль в ходе выполнения проекта помогает вовремя обнаружить слабые места и избежать фатальных ошибок. При этом важно вести структуризированный учет исполнения. Его рекомендуется формировать с четкой периодичностью.

Существует 3 вида контроля над проектом:

  •  предварительный;
  • текущий;
  • заключительный.

По мере реализации проекта управляющие обязаны постоянно контролировать ход работ. Менеджер должен владеть актуальными данными и сравнивать их с плановыми показателями. На основе отклонений от прогнозируемых показателей специалист принимает решения по выполнению мер для приведения текущих показателей в норму.

Кроме данных менеджер берет под контроль:

  • выбор поставщиков;
  • заключение контрактов с подрядчиками;
  • развитие команды;
  • распределение временных и материальных ресурсов.

Одним из самых популярных приемов осуществления эффективного контроля является метод освоенного объема.  Применяя его, управляющие оценивают не степень готовности проекта, а остатки непотраченных ресурсов. По итогу применения такого метода получают 4 показателя: плановый объем, освоенный объем, фактическая стоимость выполненных работ и бюджет для завершения проекта.

На основе этих числовых данных аналитики строят график и прогнозируют дальнейшее развитие событий.

Безусловно, расчеты показателей очень важны, однако без фактического визуального контроля процессов проект не сможет быть успешным. Поэтому управляющей команде следует успевать по всем фронтам.

Понятие жизненного цикла проекта

Понятие «жизненный цикл проекта» обозначает процесс прохождения им всех стадий существования.

Обычно выделяют четыре стадии жизненного цикла проекта:

  1. Инициация,
  2. Планирование,
  3. Выполнение и контроль,
  4. Завершение.

В большинстве случаев они идут друг за другом по стандартной схеме от Инициации до Завершения. Но бывают ситуации, когда руководство проектом меняет очередность стадий или принимает решение вернуться на шаг назад для устранения недочетов.

Пример жизненного цикла инвестиционного проекта

В инвестиционных проектах действует основной закон: чем дольше длится процесс эксплуатации инвестиций, тем выше его эффективность.

В жизненном цикле инвестиционного проекта выделяют 4 стадии:

  • прединвестиционная;
  • инвестиционная;
  • эксплуатационная;
  • ликвидационная.

В 1-й фазе проводится анализ и обоснование бизнес-идеи. Решаются вопросы о средствах реализации, об обеспечении ресурсами. Кроме того, проводятся экспертизы проектной документации и составление различных планов.

Во 2-й фазе инвесторы принимают активное материальное и интеллектуальное участие. Идет закупка оборудования, наем персонала, прорабатываются технологии. Если это инвестиции в ресторан, то составляется концепция заведения. Если строится многоэтажный дом, то утверждаются проекты.

В 3-й фазе, начинается работа (строительство или открытие заведения). Инвесторы контролируют производство, продажи и доходы.

4-я фаза завершает проект. В ней важно грамотно все поделить, реализовать оборудование и законно завершить существование предприятия.

Пример жизненного цикла инновационного проекта

Инновационным проектом считается тот проект, который оправдывает свою деятельность в конечном итоге в техническом, экономическом, правовом и организационном плане.

Чтобы понять жизненный цикл инновационного проекта рассмотрим пример введения в сфере здравоохранения электронной записи на прием к докторам.

Введение электронной записи гарантировано снижает расходы на оплату административного персонала. Кроме того, это избавляет медицинские учреждения от лишней технической нагрузки и поднимает сферу обслуживания в поликлиниках на новый уровень.

Для того, чтобы создать такой продукт, как электронная запись в медучреждениях, нужно создать проект, запустить его и провести через полноценный жизненный цикл.

На стадии Инициация проходит изучение технической базы в учреждениях, совершенствование ее. Далее специалисты в области IT предлагают различные варианты сервисов электронной записи. Социологические исследования выявляют общий уровень населения владения персональным компьютером.

На стадии Планирование закладывается бюджет, происходит поиск специалистов, управленцев и исполнителей. Точно также планируются работы и все необходимые ресурсы.

Когда стартует фаза Исполнение, программисты приступают к написанию программ, адаптации оборудования. Веб-дизайнеры совместно с социологами и психологами разрабатывают интерфейс сайта для записи. Пиарщики в свою очередь, продвигают преимущества пользования электронной записью в массы. Запись начинает работать в тестовом режиме наряду с традиционной записью по телефону.

После этого происходит анализ результатов. Кроме того, соцопросы выявляют мнения пользователей.

И в завершающей стадии проект признают успешным, запускают его на постоянной основе и он живет своей жизнью, радуя пользователей по всей стране.

Процессы анализа

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта.

На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.

В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

  • анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
  • анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
  • анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
  • подтверждение целей — процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

  • оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
  • анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий.

Похожее:  Как исправить PUBG, не авторизованный на вашей платформе -

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

  • закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
  • административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс — Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения планапроекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

  • учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
  • подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
  • подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
  • выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
  • контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
  • развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

  1. Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
  2. Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта – это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

  1. Процессы управления проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее).
  2. Процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

  • общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
  • управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
  • управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
  • управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

  • управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
  • управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Структура жизненного цикла

Структура ЖЦП — это взаимодействие и иерархия между составляющими проекта. Для облегчения управления проектом его делят на несколько элементов. Элементами могут быть компоненты продукции, этапы жизненного цикла, элементы организационной структуры.

Какие задачи решает структуризация:

  • определение комплексов работ проекта;
  • переход от сложных целей к простым;
  • распределение обязанностей и нагрузки;
  • точная оценка временных и материальных затрат;
  • более эффективное и тщательное управление;
  • понятная и прозрачная отчетность.

Существует несколько видов структур:

  • по функциональному принципу;
  • на основе структуризации продукции;
  • комбинированная структура.

При организации структуры проекта используют матрицу ответственности. Эта система позволяет идеально распределять обязанности.

Методы структуризации проекта подразделяются на два основных вида: метод «сверху-вниз», метод «снизу-вверх». В 1-м варианте из общей задачи вычленяют маленькие и удобные для решения. Во 2-м методе напротив стараются привести много различных целей в одну главную.

Фаза 1. инициация

Инициация — важнейший этап. На нем закладывается основа всей предстоящей работы. И от того, как будет проходить выполнение фазы инициации, будут зависеть процессы реализации проекта и их итоги.

Эта фаза не подразумевает принятие решения о старте воплощения новой бизнес-идеи. Такое решение было принято ранее. Тем не менее необходимо обосновать целесообразность этого и прозондировать почву на предмет внезапных препятствий и возникновение возможных негативных ситуаций.

Прежде всего, приступая к инициации, следует обозначить цели, задачи и сроки. Специалисты рекомендуют составить устав проекта, где прописать основные пункты, которые нужно держать во внимании в течение всего времени реализации. Среди всей информации необходимо выделить пользу данного проекта для компании, бизнеса или общества. Этот пункт лучше сопроводить конкретными данными, статистикой и прогнозами в цифрах.

Фаза 2. планирование

На стадии планирования занимаются сроками проекта, но, в отличие от предыдущей фазы, более детально. Например, прописывают, за какой период, какие задачи и в какой последовательности нужно решить.

Помимо сроков, идет распределение ролей, компетенций и обязанностей. Кроме того, составляются сметы, рассчитывается бюджет. И самое главное — руководство коллективно решает, какие средства, технические и материальные, потребуется привлечь.

Обычно все вопросы, связанные с планированием, решаются за несколько коллективных совещаний. Это происходит при условии, что на стадии инициации были собраны объективные данные, и проведена тщательная исследовательская работа. Демонстративный пример тому, что каждый добросовестно отработанный этап положительно влияет на последующий.

Фаза 3. выполнение и контроль

Исполнение — самый трудоемкий и ответственный этап. Во-первых, начало этой фазы означает запуск всей спланированной ранее работы. Цели поставлены, задачи обозначены, роли распределены. Во-вторых, исполнительные работники приступают к труду, а контролирующие сотрудники следят за тем, чтобы дело шло строго по намеченному пути.

Есть вероятность, что на данном этапе будут выявляться недочеты и накладки. Это нормальное явление, так как на практике многие ситуации оцениваются гораздо объективнее, нежели на бумаге. Важно обратиться к этапу планирования и грамотно внести изменения, не касаясь основных целей проекта.

Контроль осуществляется группой управляющих или одним, специально поставленным для этой функции, человеком. Тем не менее, отчеты изучаются коллективно на организационных собраниях.

Специалисты в области управления проектами советуют контролировать не только работу подчиненных и выполнение поставленных задач, но также и разумное распределение ресурсов. Так, по данным исследований института mpi 21% начинаний терпят крах по причине нецелесообразного пользования ресурсами.

Фаза 4. завершение

Проект считается завершенным, когда цели достигнуты. Если проект пришлось свернуть, при том что не было выполнено и половины задач, то его считают не состоявшимся.

В стадии завершения происходит подробная аналитика результатов. После этого, в случае полной удовлетворенности проделанной работой, завершенный проект может получить продолжение. Например, он может быть растиражирован в формате франшизы.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (1 оценок, среднее: 4,00 из 5)
Загрузка...

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector